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松下與索尼的差距在哪?

2021/01/06

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       西條都夫:在遭遇新冠疫情的2020年,很多企業形成明暗分化,日本的典型代表是20世紀的家電雙雄——索尼和松下。

 

       「明」的一方為索尼,業績保持堅挺。疫情引發的「宅家消費」吹來東風,遊戲及音樂等業務實現增長,預計2020財年(至20213月)的最終利潤同比增加37%,達到8千億日元。而松下卻無法從長期低迷中擺脫。2020財年受世界範圍內移動限制的影響,從事飛機娛樂系統業務的美國松下航空電子(Panasonic Avionics)等陷入苦戰,預計松下2020財年的凈利潤將同比減少56%,降至1千億日元。

 

       兩家企業在疫情之下形成明暗分化。如果用一句話來概括其主要原因,那就是索尼穩步推進了業務結構的改革,而松下沒能及時更新業務模式。

 

 

       直到大約5年前,人們在討論電子行業時,經常會使用「微笑曲線」來比喻。其內容是,與兩端向上、中間下降的微笑曲線一樣,在電子行業的供應鏈中,上游的零部件和材料、下游的維護保養和服務的收益性較高,而中游的組裝與製造工序隨著商品化的推進,不會獲得多少利潤。

 

       如果按照這一格局來分析索尼的業務組合,過去曾是主力的電視和影像等組裝類業務的比重明顯下降,而遊戲、音樂、電影等服務類和圖像傳感器零部件業務的構成比例提高。在過去25年裏,索尼不斷推進業務的取捨優選,將重心轉移到了微笑曲線兩端的業務上。

 

       索尼將於2021年春季轉型為控股企業。針對此舉的目的,社長吉田憲一郎表示,「將對娛樂、電子和金融一視同仁,從整個集團來考慮資金和人才的資源分配」。仔細分析這句話,就會發現這意味著今後不會對創造出「特麗霓虹」彩電和「Walkman」隨身聽的「祖業」電子部門進行特別對待,而是將其定位為多項業務中的一個。

  

       不同於索尼,松下雖然會在出現虧損時幹勁十足地重組,但危機結束後,組織整體就會鬆懈,變革也會半途而廢,似乎一直反覆上演這種模式。過去的中村邦夫(2000~2006年任松下社長)改革就是如此,在松下計提鉅額虧損後於2012年上任的津賀一宏社長時代亦是如此。

 

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