三菱與日本(4)AGC的「舍易就難」

2020/11/20


      岩野惠:作為玻璃企業品牌廣為人知的「AGC」是2018年從「旭硝子」改名而來,在全球範圍統一了品牌,也是三菱集團旗下的企業。在新冠疫情之下,來自汽車和建築的需求減少,作為祖業的玻璃業務陷入苦戰。在此背景下,AGC將積極對新增長領域展開投資。創始人以不屈的精神挑戰了高難度的玻璃製造。能否繼承創業的精神,耐心培育出新業務將成為重新實現增長的關鍵。

  

創業期的尼崎工廠(現為關西工廠尼崎事務所)

  

      企業名不冠「三菱」的理由:萬一失敗不給三菱抹黑

 

      旭硝子(現為AGC)是三菱財團第2代社長岩崎彌之助(彌太郎的弟弟)的次子岩崎俊彌于1907年創建的。目標是製造在日本國內仍沒有人取得成功的平板玻璃。據悉,出於萬一失敗也不想破壞三菱名聲的想法,企業名稱主動沒有冠以「三菱」字樣。

 

      實際上,岩崎俊彌及其弟岩崎輝彌向旭硝子出資過半,他們沒有把這家企業當作三菱合資企業的業務,而是岩崎家族的業務。

  

      岩崎俊彌立志生産玻璃是在日本贏了日俄戰爭、産業發展迅猛的時代。日本的近代化迅速推進,西式建築不斷增加,但平板玻璃大部分為進口産品。玻璃的國産化是日本的夙願。

 

      岩崎俊彌曾留學倫敦大學,是專攻應用化學的技術人員。如果以利益為先,他應該不選擇造玻璃,而是以化學作為職業的道路。但他執著于製造出社會需要的材料,最終選擇了玻璃。「我對困難已有心理準備。即使用一生時間,也要使國産化取得成功」,岩崎俊彌向父親岩崎彌之助表明了決心。

 

      玻璃製造的路上佈滿了荊棘。AGC最初採用的製造方法是通過工匠向一頭放著熔化玻璃的管中吹氣,使玻璃延展成薄層。曾採取8小時3班倒的工作體制,但能8小時一直工作的人很少,不斷出現早退者。品質和價格都無法與海外進口産品相抗衡,在約6年時間裏,虧損持續增加。

   

創業初期工匠用吹氣的方式製造平板玻璃

    

      在走投無路之下,岩崎俊彌將公司的命運賭在了向最先進設備的投資上。最終,吹玻璃的作業實現自動化,大幅提高了生産效率。幾乎同一時期爆發的第1次世界大戰讓歐洲的平板玻璃生産和出口中斷,這也成為了AGC的東風,擴大了平板玻璃的國內份額,並開始對海外出口,業績快速復甦。當時1925年的利潤甚至是1913年的約86倍。


  

      岩崎俊彌留下不屈的挑戰精神

 

      「舍易從難」, 這是歷經辛苦之後成功實現平板玻璃國産化的岩崎俊彌倡導的創業精神,至今仍是AGC的企業文化的根本。

 

       之後隨著時代的變化,AGC開發出了社會需要的材料,不斷增長。在「機械化」(Motorization)發生後製造汽車玻璃,在電視普及時製造映像管用玻璃。為了使玻璃製造所需的材料實現自給自足,AGC又開展了化學品業務,隨著時代邁向了多元化。

 

根據市場需求,AGC也生産了映像管電視使用的玻璃

  

      當然也離不開三菱集團的支持。AGC的社長島村琢哉表示,「增長的背後有三菱集團的支援」。例如AGC進軍海外之際,從率先進駐的三菱係企業獲得了當地狀況和法律的相關信息。島村社長表示:「雖然不會特殊對待三菱係企業,但感覺是能稍微親切地對話、值得信賴的夥伴」。

 

      不過,AGC的業績以合併凈利潤達到1231億日元、創出歷史新高的2010財年(截至2010年12月)為頂峰,隨後失速。2000年代初期起,中國開始大量生産平板玻璃。市場的價格競爭激化,業務環境惡化。雖然液晶玻璃拉動了業績,但從映像管電視到液晶電視的更新換代需求告一段落,産生了負面影響。

  

在環保積分制度使液晶電視的換購需求增加之際,AGC的業績達到頂峰(2010年7月)

  


      更改企業名回歸原點

 

      「回歸原點吧」,2015年就任社長之際,島村社長向全體員工發出了這樣的呼籲。島村開始擔任社長的2014年,公司利潤水平創下了過去10年的新低。島村社長認為,「正因為在發生劇變之時,才需要一個穩固的軸心」。他讓員工回想起了一點,那就是從公司創業時就一直把製作社會所需要的材料當做原點。

 

      島村社長早在就任社長之前,就對員工的目光在企業陷入低迷之際仍停留在降低成本等內部措施産生了危機感。他認為,「世界上沒有那麼多能持續30年的業務。不是要選擇和集中,而是必須要著眼於未來做出改變」。

 

      2018年,島村社長決定去掉企業名稱中的「硝子」兩個字,將其更改為「AGC」。當時收益最大的産品已不再是玻璃,而是氫氧化鈉和氟樹脂等化工産品。更改企業名稱意在消除給人留下「玻璃」的印象,轉型為提供社會所需「材料」的企業。

  

島村社長2018年將企業名稱更改為AGC

  

      在抱有課題的玻璃業務方面,島村社長推進了提高經營效率的舉措。AGC的日本國內建築玻璃業務最早將於2020年內與中央硝子合併。日本國內玻璃大型企業合併主力業務尚屬首例。為了改善收益,AGC還計劃在歐美重組玻璃工廠。

 

      被定位為新一代戰略業務的是「電子」、「移動工具(Mobility)」和「生命科學」。計劃2025年將戰略業務的營業利潤提高至2019財年(截至2019年12月)的3.4倍,達到900億日元。2010年以後AGC的設備投資額一直處於1000多億日元的水平,但最近幾年計入了將近2000億日元的金額,多次進行先行投資。

 

      例如,用於「5G」的玻璃天線也可以用作基地台,將推動5G的實用化。在半導體晶圓上繪製電路的基板「掩膜坯」(Mask Blanks)方面,AGC為量産支持最先進精細化技術EUV的産品進行了積極投資。

 

      生命科學業務也開始取得成果。島村社長對藥物代工生産和開發進行了重點投資,目前生物藥的年産能已提高至2016年的20倍以上,普通化學合成藥達到23倍以上。AGC同時還代工生産新冠病毒治療藥物以及候選疫苗的原料。

 

      而且,為了開發治療效果更好的藥物,AGC還收購了擁有使用人類細胞和基因最先進治療藥物相關技術的企業。

 

      人才培養同樣不可缺少。島村社長將自己的職責定義為「點燈人」。竭盡全力營造出了一個能讓年輕員工主動工作的職場環境,提供了被稱為「Gong Show」、用來提出新業務方案的平臺,增加了以年輕人為主體的工作場合,努力創造出孕育創新的一線環境。

 

      一位年輕員工説:「在過去的約5年,公司風氣發生改觀,大家可以自由提出方案」。島村社長激發了員工的挑戰精神。「舍易就難」,岩崎俊彌倡導的不屈精神是否已經傳承下來?當前的疫情危機,正是一次嚴峻的考驗。

      日本經濟新聞(中文版:日經中文網)企業報導部 岩野惠

 

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