日本企業怎樣才能不輸給GAFA?

2019/02/08


  中山淳史:日本打出了政企合作的基礎設施出口戰略。隨著日立製作所在英國的核電站計劃被凍結,作為戰略支柱的海外核能業務終於「歸零」。

 

  總體來看,液晶、手機、半導體、核電站這些被視為日本「現金牛」的産業中,除了汽車之外,一個接一個的倒下,日本在哪做錯了?

 

  三井住友銀行前副行長、領導東芝重建的會長兼首席執行官(CEO)車谷暢昭表示,「日本機電企業的共同點是,選擇超出自己能力的資本成本高的業務,總是與美國和中國進行投資競爭」。

 

  東芝也由於財務問題,不得不從海外核電業務撤出,還出售了半導體業務。東芝目前提出了3個原則,一是不追求營業收入的規模、二是避開大量生産的業務、三是慎重應對併購。據説東芝正在專注於逐一重審剩下的業務。

 

  不僅僅是東芝。觀察日本的機電産業可以發現,日立和松下也在和大量生産型的家電、半導體等數月週期的業務、以及像核電站一樣有20~40年超長週期的業務劃清界限。

 

  

  東京理科大學教授若林秀樹的研究顯示,那些「生産規模在幾千個至幾千萬個」、「業務週期在5年至10年」範圍的産業是最堅實的、不易發生虧損的,是日本企業的好球帶(Strike Zone)。仔細觀察日本的機電企業,最近的傾向是有意識地將業務集中於這一范疇。

 

  投資者和股票市場都認為這些業務「樸素、不顯眼」。但是,那就能説這個選擇是錯誤的嗎?

 

  以東芝為例,今後要致力拓展的業務之一是POS收銀機。有觀點質疑,在被稱為「Death By Amazon(亞馬遜致死)」的時代還要大力發展POS機?但零售一線沒有那麼單純。

 

  在零售行業,將商品通過互聯網出售的比率稱為「電商滲透率」,日本現在僅為5.7%。在美國也只有約1成,現實世界的市場在經濟規模上明顯更加巨大。


 

  從東芝POS機業務的市佔率來看,日本國內為6成,海外為3成。除了樂天和雅虎之外,比亞馬遜還多的消費者數據有可能流向掌握POS機的東芝。如果有效使用,將有機會在無需鉅額投資的前提下,成為掌控現實世界消費經濟的平臺提供商。

 

  在水處理業務和人事管理軟體等領域,面對被稱為GAFA(谷歌、蘋果、Facebook、亞馬遜)的美國IT企業,東芝也佔據優勢。

 

  這是所謂的「硬體反擊」的一個例子。在很多時候,完全在線上完成的業務範圍令人意外地有限,而牽涉硬體的現實經濟的規模和商機更大。在預期驅動下,邁向巨大化的GAFA股價自年初起出現異變,有觀點認為「在現實經濟上欠缺業務基礎的GAFA的業務模式迎來極限」,一部分人或許難以理解。

 

  此外還有其他或將給日本企業帶來東風的變化。那就是世界的「碎片化」。中美摩擦和歐洲的《一般數據保護條例(GDPR)》簡直就在加劇世界産業市場的碎片化。

 

  此前的世界是「扁平化的」,象徵性存在就是GAFA。但是,從數據和市場佔有的觀點出發,谷歌和蘋果在各國成為制裁和經濟摩擦對象的情況增加,試圖在全球推行「規模化」和「承諾管理(Commitment Management)」的相同模式,這種扁平化時代特有的經營方式逐漸出現陳腐化的跡象。

 

  從技術層面來説,在終端一側處理大量數據的邊緣計算(Edge Computing)、區塊鏈(BlockChain)等也是對GAFA的反擊。邊緣計算將正面挑戰雲技術,而區塊鏈則是正面挑戰互聯網,在這些技術的未來等待的仍是分散和分裂的世界。

 

  巨大的GAFA因無法靈活行動做不到的事情、或者需要以國家和城市為單位進行訂製的服務,這些市場正在穩步擴大。在此背景下,具備多樣化的硬體技術、比GAFA更能靈活行動的日本製造企業將迎來顯示存在感的機會。

 

  在美國,通用電氣(GE)請來工業機械巨頭丹納赫公司(Danaher)的前首腦擔任CEO,丹納赫公司不斷收購「樸素」但在特定市場有優勢的企業,一直保持著增長。通用電氣曾經因為過度傾向數位業務而一敗塗地,今後有可能像日本機電企業一樣,將戰略轉向硬體反擊。

 

  「現金牛」一詞原本是波士頓諮詢公司(BCG)于1970年代在「産品組合策略」理論中首次使用的説法。按現在的説法加以解釋,最好不只有1頭現金牛,而是要有很多頭。應使盡可能多的硬體業務和互聯網産生關聯,增強盈利能力。這樣的業務組合或許才是日本今後的「現金牛」。

 

  日本經濟新聞(中文版:日經中文網)評論員 中山淳史

  

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