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跨國企業高層談海外併購成功方程式

2011/10/28

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        日本經濟新聞社、日本經濟研究中心和瑞士IMD商學院10月24—25日在日本東京舉辦了第13屆日經論壇世界經營者會議,會議邀請全球企業高層進行了演講和對談。本屆會議的主要議題是「合作夥伴時代的企業經營」。中國企業海外併購之後陷入困境的案例並不少見,本屆會議演講中,關於如何成功併購以及整合海外企業有很多富於啟發性的發言。

新日本製鐵會長三村明夫:共贏是企業發展的助推器

三村明夫

       為了在國際競爭中脫穎而出,企業併購、進軍新業務、虧損業務調整和進軍海外等舉措都必不可少。因此在國內外市場獲取合作夥伴就成為了重要的經營課題。

       上世紀60年代以後,新日本製鐵全面參與建設了韓國浦項製鐵公司(POSCO)、中國寶鋼集團和巴西Usiminas等一體化鋼鐵廠。和這些企業的市場競爭非常激烈,但因為交往長久彼此建立了深厚的信任。

       進行併購或者投資控股會面臨一系列障礙。與之相對,在保持經營獨立性和自由度的同時,為了獲得等同於併購的協同效應而建立的關係就是軟性聯盟。

       自2000年我們和住友金屬工業、神戶製鋼所、韓國浦項製鐵公司以及歐洲阿塞勒鋼鐵集團(Arcelor)建立了軟性聯盟。2006年在米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel Company)針對阿塞勒的敵意收購(hostile takeover)中,隨著採取反收購對策的必要性逐漸增強,新日本製鐵聯手韓國浦項製鐵公司採取了強化交叉持股舉措,從而加快了戰略推進速度。軟性聯盟取得成功需要3個條件,那就是:(1)雙方技術水平相同可建立共贏格局(2)對長期經營的認識基本相同(3)相互信賴。

        在海外市場上,日本企業面臨著與遠遠超過自身規模的強大企業之間的戰鬥。首先希望通過日本市場的競爭打造品質和數量的國際競爭力,和我們持相同想法的是住友金屬。我們沒採取設立控股公司的簡單方式,而是最初就選擇了建立公司聯合的形式。從談判開始到公佈結果的前期協議僅用了1個月時間,之所以能夠這麼迅速,是因為彼此曾經有著長達10年的親密無間的軟性聯盟關係。

聯想集團CEO楊元慶:這些措施使我們走向成功
 

 楊元慶

        聯想6年前收購了美國IBM的PC業務,發展成跨國企業,客戶遍佈160個國家和地區。今年7~9月個人電腦業務銷售額首次躍居世界第2,這樣的成功主要得益於以下3個原因。

        第1是主人翁精神。我們的員工都具有責任感和主人翁意識,這點和日本員工以公司為家的企業文化非常類似。聯想依託于這樣的企業文化得以成長為跨國企業。

        第2是兼容並蓄的企業團隊。我們的人才來自世界60多個國家。就在最近我們聘請了索尼原董事長出井伸之先生出任非執行董事,我們感到非常榮幸。

        第3是正確的戰略。這是指公司的攻守戰略。一方面要確保中國以及全球企業客戶的業務收益,另一方面通過合作夥伴積極爭取新興市場國家的消費者和中小企業業務。

         我們與NEC的合資業務就遵循了這一戰略。不但確保了對日本企業的服務,而且面向普通消費者的業務也取得了進展。一般來講企業併購的最初階段業績會出現下滑,但我們這次的合作卻增加了收益。

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